Schneider Electric wdraża systemy optymalizacji w Europie i Azji. Pozwoli to na znaczące usprawnienie procesów w firmie

Schneider Electric wdraża systemy Lean Management w swoich centrach usług wspólnych w Polsce, Indiach, Chinach i na Filipinach. Metoda ta pozwala efektywnie zmienić kulturę firmy, w tym zapewnić ciągłe zwiększanie produktywności, podwyższanie jakości, skracanie cyklu realizacji usług i przyciąganie nowych klientów. Po zbudowaniu fundamentów Lean Management w 2015 i 2016 roku, obecnie przygotowywana jest strategia na 2017 rok. Jej kluczowym elementem ma być rozwój menadżerów, pełne wykorzystanie potencjału pracowników i zaangażowanie klientów w prowadzone projekty usprawnieniowe.

– Systemy Lean Management dają ramy i metody pracy, które pomagają danej organizacji stać się organizacją solidną, ciągle uczącą się, poprawiającą przepływy i wykorzystanie zasobów, dążącą do doskonałości i jakości – tłumaczy w rozmowie z agencją informacyjną Newseria Inwestor Teresa Rondomańska, Leanergy Director Global Finance Shared Services, odpowiedzialna za wdrażanie systemów Lean w Schneider Electric.

Zdaniem ekspertki głównym problemem organizacji usługowych jest przede wszystkim brak przejrzystości danych i systematycznego zaangażowania pracowników w poprawę procesów. W wielu organizacjach panuje przekonanie, że pewne rzeczy są jakie są, nie można ich zmienić i należy akceptować chroniczne problemy. Efekty usprawnień często nie są mierzone. Dużym wyzwaniem jest też włączenie wszystkich pracowników w systematyczne usprawnianie ich własnej pracy. Nie mówiąc już o procesach wykraczających poza odpowiedzialność danego zespołu.

– Stosujemy metodę małych kroków, żeby tworzyć nowe nawyki. Lean to zarządzanie zmianą. Wymaga stopniowego wdrażania, jeśli chcemy zmienić kulturę firmy. Pierwszy krok to uzyskanie klarownego obrazu tego, co robimy, popartego danymi i zrozumienie przez pracowników wszystkich procesów, które wykonują i dostrzeżenie problemów – mówi Rondomańska.

Wdrażany jest system raportowania pracy w czasie rzeczywistym, zespoły spotykają się codziennie. W ten sposób tworzy się nawyk częstego patrzenia na status prac, a członkowie zespołu zaczynają wzajemnie pomagać sobie w usuwaniu barier codziennej pracy. Wiadomo, gdzie pojawia się problem, szukamy wtedy rozwiązań poprzez analizę przyczynowo-skutkową i wdrażamy usprawnienia. Jak podkreśla ekspertka, angażowanie wszystkich członków zespołu stanowi o sile systemu.

– O ile w pierwszym i drugim kroku wdrażania Lean koncentrujemy się na zakresie prac danego zespołu, to w trzecim patrzymy szeroko na procesy, które przechodzą poprzez całą organizację. Rozpoczynamy projekty obejmujące członków różnych zespołów, włączamy również przedstawicieli klienta – tłumaczy Rondomańska.

Opracowana metoda optymalizacji została zaakceptowana przez grupę Schneider Electric jako standard w finansowych centrach usług wspólnych na pięciu kontynentach. Koncepcja Leanergy została bardzo dobrze przyjęta przez szefów CUW w Polsce, Chinach, USA, Meksyku, Indiach i Filipinach. W marcu 2015 roku program ruszył w Chinach, kilka miesięcy później na Filipinach i w Indiach. Trzeba patrzeć na procesy pod kątem niezakłóconego przepływu informacji, dokumentów, ludzi. Pracujemy warsztatowo. Prowadzimy projekty. Wizualizujemy i i standardyzujemy to, co robimy. Uzgadniane są kolejne kroki dla centrum w Meksyku. Wewnętrznie nasz program nazywamy Leanergy. Nazwa nawiązuje do „zleanowanych” procesów i ludzkiej energii. Leanergy jest systemem zarządczym organizacji usługowej, a strategia 2017 roku opiera się na całkowitym zintegrowaniu filozofii Lean z celami biznesowymi.

– Jej kluczowym elementem jest przekształcenie menadżerów w Lean Leaderów. Drugim elementem jest wzmacnianie ekspertyzy w naszych zespołach, znajomości narzędzi i umiejętności miękkich wykorzystywania zbiorowej inteligencji organizacji. Obecnie inwestujemy w specjalną stronę internetową, gdzie metodologia, szkolenia online, przykłady rozwiązań będą bardzo łatwo dostępne dla każdego i przedstawione w jak najprostszy sposób – podkreśla ekspertka.

Schneider Electric od dawna wykorzystuje Lean Management w zakładach produkcyjnych i centrach dystrybucyjnych. Obecnie od ok. 3 lat z powodzeniem również w centrach usługowych.

– W większości firm Lean wdraża się projektowo, eksperci szukają obszarów do poprawy i tam prowadzą projekty usprawnieniowe. My obraliśmy inną drogę. Zmieniamy kulturę firmy. Zabiera to więcej czasu, ale daje o wiele większy efekt, bo usprawniają wszyscy, nie tylko dedykowani specjaliści. Przy okazji odkrywamy niezwykłe talenty naszych pracowników – przekonuje Teresa Rondomańska.

O wdrażaniu Lean Management w sektorze BPO/SSC rozmawiano podczas konferencji organizowanej przez międzynarodową grupę audytorsko-doradczą Mazars – „Mazars CEE Business Forum”, która odbyła się w dniach 6–7 października w Warszawie.